醫(yī)院對醫(yī)務(wù)人員的培養(yǎng)與高校對學(xué)生的培養(yǎng)一樣，往往遇到相類似的問題：相同的起點(diǎn)、同樣的課程，甚至是一樣的指導(dǎo)教師卻教出水平完全不一樣的學(xué)生。
究其原因，是其自身缺乏要求進(jìn)步的內(nèi)在動力。而這種怠惰的“表現(xiàn)”將來會“毫不吝嗇”地體現(xiàn)在他的工作能力上。
如果醫(yī)院進(jìn)行培訓(xùn)為的是更好地用人，那么如何才能更好地培養(yǎng)人？
01
員工“培訓(xùn)”與“培養(yǎng)”的區(qū)別
醫(yī)院對員工的培訓(xùn)是常規(guī)性的、側(cè)重于結(jié)果的管理活動。
所以在進(jìn)行員工培訓(xùn)時，相關(guān)部門一般會依據(jù)員工或其他部門事先提出的培訓(xùn)需求，針對培訓(xùn)對象的特點(diǎn)和培訓(xùn)內(nèi)容，制定詳細(xì)的培訓(xùn)計劃，包括培訓(xùn)的頻率、時長和費(fèi)用等，同時制定一份詳細(xì)的操作流程手冊，類似于傻瓜相機(jī)的說明書（人們可以按照說明書的指示去按動快門，其它的問題，包括亮度、光度、色溫等，全部是由相機(jī)自己來完成）。
因此，不論被培訓(xùn)者是否有實(shí)際工作經(jīng)驗，在這個操作手冊的指導(dǎo)下，都能夠進(jìn)行常規(guī)的運(yùn)作——這有點(diǎn)類似于工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。
這種短期的培訓(xùn)以“事”為本，是以短期結(jié)果為導(dǎo)向，以解決醫(yī)院具體問題、提高管理效率為目的。
員工培訓(xùn)所采用的是有關(guān)知識或?qū)I(yè)技能的“單向”傳授的方法，它類似于給植物施肥。
在這個過程中，培訓(xùn)者只是一名簡單的施肥工人，他只需要針對被培訓(xùn)人“眼前”（短期）的需要去提供肥料，并控制好它的數(shù)量、密度和頻次即可，而不是很好地從根本上解決問題的方式、方法入手，因此很難做到長遠(yuǎn)的系統(tǒng)規(guī)劃。
醫(yī)院員工的培養(yǎng)一般是基于對未來的預(yù)期，側(cè)重于系統(tǒng)化和持續(xù)性的頂層設(shè)計，它側(cè)重于員工綜合素質(zhì)的塑造，而不是單一知識的傳授。
這與家庭中的子女教育有類似之處。父母在為子女教育進(jìn)行投入時，通常會使用“培養(yǎng)”這個詞，而不會說這是在“培訓(xùn)”一個孩子。
比如，一些家長希望將自己的子女培養(yǎng)成為鋼琴家或者是舞蹈家，這是側(cè)重于長期目標(biāo)的培養(yǎng)。但需要注意的是：父母培養(yǎng)子女是不圖回報的，而企業(yè)培養(yǎng)員工是需要回報的。
在生活當(dāng)中，我們看到：并不是所有的孩子都具備非常優(yōu)秀的綜合素質(zhì)。子女優(yōu)秀與否往往與他（她）們父母的素質(zhì)、成長環(huán)境以及自身天賦有關(guān)。
比如，一位家長立志于把孩子培養(yǎng)成鋼琴家，那是因為家長看到了這個孩子本身具有成為鋼琴家的天賦基礎(chǔ)。但是假如一個家庭中有兩三個孩子的話，可能不是所有的孩子都適合向鋼琴家的方向發(fā)展，有的可能適合學(xué)舞蹈，有待可能適合做工程師。
所以，父母對子女的培養(yǎng)是根據(jù)其自身的特質(zhì)進(jìn)行的。而此時父母所扮演的是“優(yōu)秀的園藝師”，不僅僅要為植物施肥，還包括識別植物的特點(diǎn)，加以特殊的照料，并為它營造出一個最適合生長的外部環(huán)境。
同理，醫(yī)院在員工培養(yǎng)的過程中，需要充分考慮員工的異質(zhì)性，在員工成長的不同時期采取不同的培養(yǎng)措施，并且能為員工提供一種穩(wěn)定的、適宜的成長環(huán)境，使員工能夠最大限度地發(fā)揮個體的效能。
需要注意的是，醫(yī)院對員工的培養(yǎng)，不是為了讓員工在短期內(nèi)學(xué)會某種崗位技能，而是本著以“人”為本的理念、從員工的成長視角出發(fā)的一種管理行為，通過對員工邏輯思維方式和習(xí)慣的培養(yǎng)和訓(xùn)練，使其行為更加適宜醫(yī)院的文化，從而使其潛能得以挖掘和開發(fā)。
02
員工培養(yǎng)的思路
事實(shí)證明，傳統(tǒng)的培訓(xùn)與考核對員工責(zé)任意識和敬業(yè)精神的驅(qū)動是失效的，它沒有辦法激發(fā)員工內(nèi)心隱藏的動機(jī)，無法對員工的態(tài)度、價值觀和能力進(jìn)行提升，無法有效地挖掘員工的內(nèi)在潛能。
因此，要想通過一定的方法來解決這些問題，就必須要創(chuàng)新“做事思路”。
1.有別于傳統(tǒng)培訓(xùn)的“三原則”
當(dāng)醫(yī)院將員工培養(yǎng)作為實(shí)現(xiàn)人才開發(fā)的一種手段時，就要跳出傳統(tǒng)的培訓(xùn)框架，重新構(gòu)建一種新的員工培養(yǎng)體系，遵循一些新的原則：
第一，“賽馬”原則。
這實(shí)際上是在充分尊重員工個人貢獻(xiàn)差異的基礎(chǔ)上，引入一種員工之間的競爭機(jī)制。
它有別于“伯樂相馬”，不是由組織的重要成員或第三方根據(jù)個人印象或原來的規(guī)則進(jìn)行提攜的過程，而是讓員工站在同一個起跑線上，通過“賽馬”的方式，觀察他們各自的能力、表現(xiàn)，并據(jù)此進(jìn)行相應(yīng)的崗位安排。
也就是說，在對員工進(jìn)行培養(yǎng)之前，要通過類似于賽馬的機(jī)制，對他的職責(zé)、崗位進(jìn)行確定。
第二，“差異化”原則。
醫(yī)院人員的分類從不同的視角可以有很多種，因此，不能采取同樣的培養(yǎng)方式，因為培養(yǎng)的對象和目的不同，其理念和方法也應(yīng)該是完全不同的。
第三，利益原則。
員工都是成年人。心理學(xué)告訴我們，成年人的心理特點(diǎn)就是“趨利避害”。醫(yī)院的管理者（領(lǐng)導(dǎo)）經(jīng)常會抱怨說，“員工只做你檢查的事，不會做你期望的事”，這實(shí)際上就是趨利避害心理所帶來的結(jié)果。
所以，既然員工的一切行為都是圍繞“利益”來進(jìn)行的，那么我們就需要引導(dǎo)他，使他關(guān)注的利益和企業(yè)利益趨于一致。
利益原則就是強(qiáng)調(diào)員工利益與醫(yī)院利益的統(tǒng)一，即在醫(yī)院利益的基礎(chǔ)之上對員工利益進(jìn)行設(shè)計，使其行為和他的利益符合醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的需要，符合醫(yī)院發(fā)展的目標(biāo)。
2.增強(qiáng)員工歸屬感的“三板斧”
怎樣才能夠讓員工具有更強(qiáng)的責(zé)任意識和敬業(yè)精神？
很多專家、學(xué)者也做出了研究，其中，大家認(rèn)為“氛圍”和“歸屬感”的影響最大，也就是需要為員工創(chuàng)造出一種氛圍，來提升員工的歸屬感。
具體地，醫(yī)院可以從三個方面入手，即熏陶、引導(dǎo)和實(shí)踐。
第一，熏陶。通過醫(yī)院文化為員工提供一種工作和學(xué)習(xí)氛圍，熏陶員工的行為，使員工能夠按著醫(yī)院既定的方向去努力；
第二，引導(dǎo)。用理念、思想、文化引導(dǎo)（不是教育）員工，使其自動自發(fā)地沿著醫(yī)院既定的方向產(chǎn)生醫(yī)院所期望的行為；
第三，實(shí)踐。讓員工通過實(shí)踐工作提升自身的工作能力，而不是僅僅通過開會、討論進(jìn)行紙上談兵。
3.培養(yǎng)員工的“雙理念”
醫(yī)院員工培養(yǎng)應(yīng)該遵循兩個理念，即致力于培養(yǎng)員工自動自發(fā)的行為和致力于提高員工的自我效能感。
第一，提高員工自動自發(fā)的行為，即提高員工的主動性，使員工在沒有被告知的情況下能夠做出恰當(dāng)?shù)男袨椤?
“沒有被告知”和“做恰當(dāng)?shù)氖隆笔侵攸c(diǎn)，這是驅(qū)動員工內(nèi)心動機(jī)行為的理念和結(jié)果，是培養(yǎng)員工具有主動性的關(guān)鍵所在。
第二，提高員工的自我效能感。“自我效能感”是美國著名心理學(xué)家班杜拉提出來的。
他認(rèn)為，“員工的自我效能感是指個體對自己是否有能力完成某一行為所進(jìn)行的推測與判斷，是人們對自身能否利用所擁有的技能去完成某項工作行為的自信程度”。自我效能感的形成和變化往往受到四個方面的影響：個人成功經(jīng)歷、他人替代經(jīng)驗、言語勸說以及情緒及生理狀態(tài)。
因此，讓員工體驗成功、對員工進(jìn)行及時鼓勵以及樹立成功的榜樣，都可以提高員工的自我效能感。
有些企業(yè)將 “相信自己就能行”、“我們要把不可能變成現(xiàn)實(shí)”這樣的理念變成口號來激勵員工。
對員工的及時鼓勵包括對員工成績的肯定，對其付出努力的及時贊賞，以及對“0”失誤率的認(rèn)可，即在大多數(shù)情況下，醫(yī)院的管理人員應(yīng)該對員工采取正向的激勵，而不負(fù)向的批評或者貶低，當(dāng)管理者能夠堅持把關(guān)注的重點(diǎn)放在員工的優(yōu)點(diǎn)上時，正向、及時的鼓勵就會發(fā)揮作用。
“榜樣的力量是無窮的”，不妨尋找一些成功人士，請他們現(xiàn)身說法，為員工進(jìn)行培訓(xùn)，講述他們自己成功的故事，以此來強(qiáng)化員工的自信心和斗志。
施樂公司曾發(fā)生這樣的故事，一位地區(qū)銷售經(jīng)理到克里夫蘭上任，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厥袌鲎龅梅浅２?，所有的銷售人員也都失去了往日的士氣，認(rèn)為市場競爭太激烈了，施樂公司的產(chǎn)品無法勝過競爭對手，在市場上根本就沒有機(jī)會。
面對這些垂頭喪氣的員工和市場的困境，這位銷售經(jīng)理沒有簡單、粗暴地去責(zé)怪銷售人員和當(dāng)?shù)厥袌龅墓芾碚?，而是“請他們看電影”?
他將足球運(yùn)動員在比賽場上進(jìn)球時興奮的鏡頭剪輯成一個短片播放給大家看，球員奔跑、擁抱、跳躍以及觀眾瘋狂吶喊的情景，使這些銷售人員群情激蕩，重新迸發(fā)出了“想要成功、追求成功”的自信心，從而使他們“重整旗鼓，從失敗感中”走了出來，最終取得了整個市場的成功。
03
員工培養(yǎng)的方法
員工的崗位、職責(zé)、層級不同，培養(yǎng)的重點(diǎn)和方法也不同。
一般來說可以按照基層員工、中層員工和高層員工三個層次對人員進(jìn)行劃分，這三個不同的層次的員工的工作重點(diǎn)是不同的：基層員工主要負(fù)責(zé)計劃實(shí)施和信息反饋；中層員工主要職責(zé)是制定目標(biāo)計劃和團(tuán)隊建設(shè)；高層員工負(fù)責(zé)制定醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃及其執(zhí)行控制。
因此，這三類員工培養(yǎng)的重點(diǎn)也是不同的：
首先，基層員工用“流程”來培養(yǎng)。
基層員工他們的工作結(jié)果會直接影響到醫(yī)院對患者的承諾，影響到患者滿意度。
如果用裝修房子來做比喻，好比消費(fèi)者在裝修一套新房的時候往往會發(fā)現(xiàn)，這套房屋的設(shè)計，包括戶型、功能、質(zhì)量等等方面并不十分盡如人意。所以，在裝修的時候，房主不得不到處去砸：砸窗、砸門、砸墻，去重新設(shè)計。
但是，面對同一套房屋，設(shè)計專家可能會給出不同的答案。他會反駁說，這是在參考了很多國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，考慮到了最時尚的因素所進(jìn)行的功能、結(jié)構(gòu)設(shè)計。
至于房屋的質(zhì)量，這是材料采購的問題，是施工方的問題。總之，就是沒有人會對這套房屋的整體評價負(fù)責(zé)。
而醫(yī)院要想避免這樣的情況發(fā)生，就要利用明確的流程來培養(yǎng)和約束基層員工，使其在完成具體工作的時候“有要求、有規(guī)范”，甚至可以具體到操作的步驟。
用“流程”來培養(yǎng)員工可以避免基層員工犯錯誤，避免他用自己所謂的經(jīng)驗去改造我們的產(chǎn)品。
在沒有“流程指導(dǎo)和規(guī)范動作指引”的情況下，我們經(jīng)常會看到，基層員工總是會說，“我認(rèn)為”、“我以為”。
按照個人既往的經(jīng)驗和理解所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品會因人而異，甚至五花八門，最終導(dǎo)致了產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定。
而用流程培養(yǎng)員工的最終目的就是讓員工嚴(yán)格按照要求去做，做到“不改樣、不走形”，從根本上保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。
第二，中層員工用“考核”來培養(yǎng)。
中層員工的角色比較多，他既是醫(yī)院戰(zhàn)略的執(zhí)行者，又是其下屬員工的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者。在這樣一個特殊的位置上，關(guān)注他們的績效，就是關(guān)注醫(yī)院績效、部門績效和員工績效。
所謂用“考核”來培養(yǎng)，就是讓中層員工感受到壓力，使其既能充分執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，又能出色地完成他的管理責(zé)任，對基層下屬員工行使他的管理職能，最終使中層管理人員的績效能力得以持續(xù)提高。
第三，高層員工用“監(jiān)督”來培養(yǎng)。
高層員工的培養(yǎng)重點(diǎn)是“監(jiān)督”。高層員工屬于決策層，要對戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，所以必須具備戰(zhàn)略視野和系統(tǒng)運(yùn)營思維。所以，這一類群體的工作性質(zhì)更多地在于創(chuàng)新。
目前，創(chuàng)新也成為了國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的一股主旋律。但是，中國人也經(jīng)常講：“不創(chuàng)新等死，創(chuàng)新則找死”。元曲也說：“欲寄君衣君不還，不寄君衣君又寒；寄與不寄間，妾身千萬難”。兩者表述的都是“處于事情的兩頭都是死”，那么在中間就一定是可以活的。
在醫(yī)改風(fēng)起云涌時，醫(yī)院不順應(yīng)步伐就是等死，但大刀闊斧的過度改革又會是一種“找死”的行為，該如何是好？
所以，需要在“不創(chuàng)新”與“過度創(chuàng)新”之間尋找平衡。創(chuàng)新應(yīng)該控制在什么樣的范圍之內(nèi)，如何保證高層管理人員不偏離原有的戰(zhàn)略目標(biāo)，不成為脫韁的野馬？這時，作為一種約束機(jī)制，監(jiān)督能夠?qū)@一群體的行為加以限制。
這種創(chuàng)新與中層、基層員工的創(chuàng)新一定是不同的。后者屬于部分創(chuàng)新，是停留在既定軌道中的模仿型創(chuàng)新，不會對醫(yī)院產(chǎn)生根本性的改變。但是，高層員工的創(chuàng)新則有可能是顛覆性的。
例如，當(dāng)年在美國芝加哥電信局要用光纜取代同軸電纜的時候，盡管他們的技術(shù)已經(jīng)達(dá)到了可以一步到位的水平，但是他們并沒有這么做，而是經(jīng)過了幾次技術(shù)改造，無故障地實(shí)現(xiàn)全球首家應(yīng)用光纜的有線通訊。
創(chuàng)新為什么不能選擇一次到位呢？在創(chuàng)新管理中，也存在一個20/80原則。當(dāng)創(chuàng)新程度被控制在15%-20%的時候，基本上能夠避免創(chuàng)新過度。
美國可靠性工程學(xué)會在《可靠性工程師守則》中也提出了“每次只創(chuàng)新15%”的要求。為了普及這個觀念，我們提出了“保守九千歲、創(chuàng)新一千歲，合起來呼萬歲”的理念。
有句民諺說道：蛇有蛇道，鼠有鼠道。關(guān)于創(chuàng)新，我們從動物的行為上也能夠得到啟發(fā)。出于安全的考慮，動物的行為往往十分保守，總是選擇它所熟悉的路線出行，這是出于個體生存的需要。
但是，動物器官的進(jìn)化卻總是處于不斷進(jìn)化、創(chuàng)新的過程中，這是種族生存的需要。概括起來就是：個體生存、樣本生存必須保守，但種族生存、統(tǒng)計生存必須創(chuàng)新。而后一種生存，對于工程項目來說，就要保守施工、完成合同。
所以，施工企業(yè)經(jīng)理在管理有眾多項目的企業(yè)時，通常會要求項目經(jīng)理做出創(chuàng)新。那么，他如何衡量這種創(chuàng)新呢？這時，我們可以規(guī)定項目經(jīng)理在項目管理當(dāng)中必須有5%-15%的創(chuàng)新度。
需要補(bǔ)充的是，在一個企業(yè)或項目中，“新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝、新材料一起上”是創(chuàng)新的大忌，會導(dǎo)致新的問題層出不窮，甚至有滅頂之災(zāi)。所以，高層員工實(shí)施監(jiān)督培養(yǎng)，目的是對創(chuàng)新的“把控”或者說是對“創(chuàng)新度”的把握。
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