01 市場拓展
首先，市場調研是市場拓展的前提。
需了解目前與科室相關的醫(yī)療服務項目的供需情況和發(fā)展趨勢，進行內外部市場形勢分析，為科室擬定業(yè)務發(fā)展規(guī)劃和市場拓展提供基礎數(shù)據(jù)。
其次，營銷推廣是市場拓展的主要手段。
推廣方式包括媒介正面宣傳、健康講座、義診、舉辦聯(lián)合活動、開展與下級醫(yī)院的技術合作促進雙向轉診等整合營銷模式。
另外也可利用數(shù)據(jù)庫營銷手段，搜集和積累客戶信息，并進行信息整理、匯總與分析，對目標市場進行重點推廣與跟進。
02 調整醫(yī)療服務項目
首先，需要根據(jù)科室的市場定位及時調整科室所提供的醫(yī)療服務項目，以滿足患者的各種需求，贏取就醫(yī)者的滿意和認同。
其次，積極引進先進的醫(yī)療技術和設備，擴大科室品牌聲譽、提升科室服務能力。
再次，對比競爭者，對科室目前所提供的醫(yī)療服務項目進行分析，增加衛(wèi)生經(jīng)濟評價高的醫(yī)療服務項目，減少衛(wèi)生經(jīng)濟評價低且又對患者造成較大經(jīng)濟負擔的醫(yī)療項目，從而提高效益和為患者控制醫(yī)療費用。
03 優(yōu)化科室內部流程
科室的流程瓶頸主要有設備瓶頸、人力瓶頸和工作流程瓶頸三種。
設備瓶頸是指由于儀器設備運作能力不足、利用率低或相關設備配置關系不合理等原因造成的瓶頸。
可通過收集設備折舊成本、設備工齡、檢查人次數(shù)等工作量方面的數(shù)據(jù)，分析設備運行能力下降的原因，并對癥解決。
另外也可加強設備的專人管理，跟蹤設備的數(shù)量、價值、使用狀態(tài)、使用期限及收益情況、報廢情況、設備殘值處理等。
人力瓶頸可理解為由于人力不足導致的工作積壓或人員冗余導致的人力成本過高等現(xiàn)象而引起的瓶頸。
這可以通過分析床護比、醫(yī)護比、人均門診量、人均出院人次等指標，對比國家或省級標準，參照同地區(qū)同等發(fā)展水平醫(yī)院的同類科室現(xiàn)狀，從而尋找本院科室在人員管理方面需要改進的方向。
另外也可加強對工作崗位的分析，一人多崗，一崗多能，分析工作量，合理配備人員，從而降低離職成本。
工作流程瓶頸需用全局的觀點對整個過程進行分析，借用BPR思想和技術，對過程的每個活動進行重組和設計，從服務的能力、過程運作完成的時間、人力成本的變化等諸方面來比較原服務流程與現(xiàn)服務流程的效益和成本。
04 供應鏈優(yōu)化
優(yōu)化供應鏈主要方法是縮短供應鏈的層級和降低庫存：
一是通過縮短供應鏈的層級，減少逐級利潤的盤剝，節(jié)省供應時間和人力成本，減少出錯概率；
二是降低庫存即降低庫存成本和藥品的報廢率。實現(xiàn)供應鏈的優(yōu)化需要借助現(xiàn)代先進的信息系統(tǒng)、科學的運營管理方法以及建立通暢的供應鏈物流系統(tǒng)。
在涉及外部供應鏈優(yōu)化時，還可以采用醫(yī)聯(lián)體的優(yōu)勢，采用大批量采購，獲取更多采購價格優(yōu)惠。
05 績效管理
績效考核是績效管理的核心，優(yōu)化科室績效考核體系需堅持以下原則：
①評價主體分明，抓住科室經(jīng)營過程中的關鍵環(huán)節(jié)；
②考核指標量化細化；
③結合醫(yī)院和科室總體的實際管理需要；
④結合科室學科特點。
科室績效管理的具體方法有平衡計分卡法（BSC）、關鍵績效指標法（KPI）、數(shù)據(jù)包絡分析法（DEA）、360°考核法等。各種方法利弊迥異，科室應根據(jù)實際情況，選取適宜的績效考核方法。
關鍵績效指標法作為一種先進的管理工具，可以把組織的戰(zhàn)略目標分解為可運作的具體目標。
首先，選取科室考核指標，應結合醫(yī)院和科室發(fā)展戰(zhàn)略目標，從質量、成本、工作量、時間等角度出發(fā)。
其次，指標權重的確定。權重確定主要分為主觀權數(shù)法（經(jīng)驗定權法、德爾菲法和層次分析法）和客觀權數(shù)法（根據(jù)數(shù)據(jù)分布與實際水平進行調整），主觀權數(shù)法一般采用專家咨詢與主管人員意見相結合的方式，確定最終權重系數(shù)。
再次，對關鍵績效評價指標進行標準化管理。因為評價指標值分布不一致，各指標單位有所差異，因此實現(xiàn)指標值標準化管理既是難點也是重點，考慮到全部指標值的分布情況，建議以百分位次法為最優(yōu)，因為它既適用于正態(tài)又適用于非正態(tài)分布指標值的標化。
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