近年來，國際國內(nèi)在醫(yī)院績效管理模式方面已經(jīng)開展了多維度多方位的探索和研究。在借鑒國外先進研究成果的基礎(chǔ)上，國內(nèi)不少公立醫(yī)院都結(jié)合自身情況與特點先后對不同績效管理模式進行了有益嘗試。

 然而基于公立醫(yī)院先天特點，在改革績效管理模式的時候仍存在不少困難。在該種情況下，應(yīng)該認(rèn)真分析公立醫(yī)院績效改革存在的難點以及解決方案，這才是上上策。

 難點一績效考核思想不夠深入

 績效考核是通過特定的標(biāo)準(zhǔn)對員工或組織的行為及工作業(yè)績進行評估，以提高他們的工作積極性和工作效率，創(chuàng)造更大經(jīng)濟和社會效益的一種方式。

 但是公立醫(yī)院由于有政府部門的扶持，長期以來醫(yī)院的管理層對績效考核思想的認(rèn)識不夠全面，他們只是對醫(yī)務(wù)人員個人的工作業(yè)績進行評比，而忽視了對科室的建設(shè)和服務(wù)，進行長期有效的分析、評比和改善；

 使得績效管理的作用沒有充分的發(fā)揮出來，對于醫(yī)務(wù)人員沒有起到應(yīng)有的激勵效果，難以完成醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

 解決方案：提升績效管理認(rèn)識的全面性。

 鑒于績效考核對醫(yī)院發(fā)展、群眾利益意義重大，政府部門要加強績效考核重要意義宣傳的重視，提升管理層以及員工對其認(rèn)識，明確自身責(zé)任，進一步完善考核、激勵制度，調(diào)動員工工作熱情，并進行人力資源配置的優(yōu)化，提升工作效率與質(zhì)量。

 對于基層員工而言，要認(rèn)真學(xué)習(xí)績效考核體系核心與理念，按照績效要求目標(biāo)提升業(yè)務(wù)能力，在促進醫(yī)院發(fā)展的同時增加自身收益，促進兩者共同進步。

 難點二績效考核的指標(biāo)劃分難以平衡

 在績效管理中，公平性占據(jù)十分重要的地位。如果績效分配不夠公正，不僅會偏離預(yù)期目標(biāo)，還會造成醫(yī)院工作人員積極性的降低。

 公立醫(yī)院具有十分復(fù)雜的崗位構(gòu)成體系，行為指標(biāo)量化難度高、績效具有群體性，在保證科室間公平性時存在一定難度。

 另一方面，公立醫(yī)院設(shè)置較多科室，不同科室收入存在很大差距，若僅按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)與比例核算績效，將出現(xiàn)科室間績效收入差距較大的問題，影響績效分配的公正性。

 解決方案：通過獨立機構(gòu)進行科室間利益的平衡。

 在公立醫(yī)院實施績效改革時關(guān)系到多方面切實利益，績效改革本質(zhì)上而言即為妥協(xié)、平衡各方利益的過程。

 在進行績效考核方案的制定時，需要加強對民主性的重視，提升職工會、行政部門在其中的參與度，積極聽取各個階層心聲；

 在進行戰(zhàn)略目標(biāo)制定、指標(biāo)體系構(gòu)建、評價崗位、評定工資時請第三方獨立機構(gòu)操作，通過專業(yè)的服務(wù)與全新的視角分析問題，實現(xiàn)多方利益的平衡，為績效考核以及工資改革的發(fā)展提供助力。

 難點三績效指標(biāo)分層難度高 

 在考核時，需要量化患者滿意度、醫(yī)護人員服務(wù)質(zhì)量、科室效益。然而由于執(zhí)行指標(biāo)規(guī)范性不足，醫(yī)院在分層、分解績效指標(biāo)時，面臨著在重要績效范疇中不能實現(xiàn)量化處理的風(fēng)險。

 另外，醫(yī)院工作人員職務(wù)存在較大差異，醫(yī)生、護理人員、行政人員、后勤人員等績效考核方式、考核內(nèi)容差別也較大，尚未出現(xiàn)統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的績效分層方式，在諸多崗位中尋找平衡點難度較大。

 解決方案：完善績效指標(biāo)分層。

 在醫(yī)院的運行與管理中，管理人員將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃制定出來，再通過科室往下逐層傳遞，保證每位員工知曉。

 在公立醫(yī)院的績效管理中，需要加強層層落實與管理監(jiān)督工作，實現(xiàn)醫(yī)院整體績效管理體系與科室、員工的有機結(jié)合，促使員工在完成自身崗位目標(biāo)的同時能夠從間接上實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)。

 難點四績效考核組織體系不完善

 部分公立醫(yī)院的管理人員更加注重醫(yī)院整體經(jīng)營收益，對多項成本費用、日常開支重視不足，甚至出現(xiàn)超出預(yù)算的問題；

 績效考核未形成嚴(yán)密、完整的組織體系，未能科學(xué)合理歸并職能科室成本費用，造成績效考核與績效工資之間的偏差，醫(yī)護人員獲取的收益與績效不匹配，工作熱情降低，出現(xiàn)病態(tài)現(xiàn)象。

 解決方案：組建績效考核管理組織體系。

 在績效考核改革中，組建以院長為組長，以醫(yī)療、科研、后勤、財務(wù)等部門負(fù)責(zé)人員為組員的考核管理組織，并明確各自工作職責(zé)，從上到下逐漸形成績效考核組織體系，深入體會績效管理的本質(zhì)；

 從而制定貼近實際、具有可行性的考核指標(biāo)，促進績效工資改革方案的不斷完善；引進先進的績效管理經(jīng)驗，與自身開展情況結(jié)合，糾正不合理條目，逐漸完善管理制度。

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